В МДМ-Банке проект внедрения CRM начался достаточно давно - около 2 лет назад. Проект носит масштабный характер, включая в себя все подразделения по обслуживанию корпоративных клиентов, в том числе и филиальные. Все это время я являлся менеджером проекта, решал технические вопросы, проводил обучение сотрудников, занимался разработкой и внедрением концепций и программных средств. За это время не только многое стало понятно в идеологии CRM. Изменился в значительной степени сам подход к вопросу. Зарубежные компании и банки также за последние два года накопили и обобщили значительный опыт таких проектов. Хочу оговориться, что в данном тексте я не ставлю целью чему-нибудь научить или дать исчерпывающие советы, а только высказать свое мнение по вопросам, связанным с внедрением CRM.

  В целом можно констатировать, что сейчас понимание концепции CRM и требования к проекту внедрения претерпели изменения, значительно увеличивающие как эффективность данной идеологии, так и вероятность успешного внедрения. Если ранее по данным западных источников процент успешных внедрений был порядка 50% (в лучшем случае), то сейчас констатируется, что он достиг порядка 80%. Зная прогресс идеологии CRM, в это можно поверить. Более того, можно предположить, что оставшиеся 20% неудач внедрения связаны не с невозможностью применения CRM-идеологии, а либо с неверной оценкой затрат (включая затраты времени на проведение необходимых изменений), либо с отсутствием желания (продиктованного отсутствием насущной необходимости совершенствования технологий). Исходя из своего опыта могу предположить, что когда такая необходимость появится, сложно будет предложить быстрый и эффективный выход, позволяющий наверстать упущенное время. В России по имеющейся информации процент успешных (полноценных) внедрений очень низкий (еще раз оговорюсь, что речь идет о банках). Это связано по моему мнению в первую очередь не столько с квалификацией проектных команд и консультантов, сколько с более низким, чем на западе, уровнем технологического образования сотрудников, обслуживающих клиентов и с отсутствием дисциплины и некоего «корпоративного стандарта». Сейчас усиление конкуренции только начало создавать предпосылки для возникновения необходимости стандартизации обслуживания. Показательным является например то, что при приеме на работу клиентского менеджера (рядового исполнителя уровня «специалист», «эксперт») беседа может идти о бизнес-тематике, но никогда внимание не уделяется (по крайней мере до последнего времени) определению навыков планирования работы и фиксации информации. Проверяются по привычке даже творческие способности, которые зачастую не нужны, а может быть даже вредны при технологичном обслуживании клиентов. При дальнейшей работе краткосрочное планирование обычно ведется менеджерами в календаре почтовой программы, фиксация - в ежегодниках или блокнотах, а состояние дел в лучшем случае - в периодически обновляемом файле MSOffice. Поэтому основные сложности внедрения оказываются связаны с так называемым «человеческим фактором». Для западных консультантов именно этот аспект внедрения остается непонятным. Для них это «дикость», не укладывающаяся в сознании - как собственник может позволить менеджеру, обслуживающему клиента, иметь с клиентом самостоятельные отношения, никак не регламентируемые и никак не контролируемые. Т.е. звонить любому представителю клиента в любое время, когда сочтет нужным, встречаться, может быть даже о чем-то договариваться, никак не отчитываясь о своих действиях. А клиент фактически никому в банке не может высказать свои претензии (проще перейти в другое место, лучше обеспечивающее его потребности).

  Есть еще один осложняющий момент, доставшийся в наследство от времени «стихийного рынка». Клиентский менеджер считает клиентов «своими», при уходе из банка его ценность возрастает, если он переходит в другой банк вместе с клиентами (а зачастую и с целым штатом сотрудников). Поэтому менеджер не склонен делиться с работодателем информацией о клиентах. Здесь можно привести старую притчу о менеджере, который работал одновременно в двух банках. Один банк он использовал для встреч с клиентами, чтобы договориться о сделках (и получать зарплату, естественно). Но сами сделки предлагал заключать с другим банком, предоставляющим более выгодные условия обслуживания. В связи с этим я уже упоминал выше о необходимости «корпоративного стандарта», когда менеджер поймет отсутствие альтернативы (т.е. в любом банке требования по раскрытию информации потребуют занесения в базу данных текущей работы - потенциальных клиентов, контактов, результатов переговоров, сделок, как состоявшихся, так и не реализованных). А контрольные подразделения банков будут проводить как можно более точный анализ качества заносимой по клиентам информации в процессе работы, контроль (желательно сплошной, в крайнем случае выборочный) ее достоверности и осуществлять прямую связь результатов со стимулированием сотрудников. Ориентация на такой стандарт является основным вопросом при внедрении CRM-проекта в банке и его конкретная реализация как раз и определяет в итоге успешность проекта.
Технические вопросы внедрения также достаточно сложны и могут потребовать значительных усилий проектной команды (хочу здесь выразить большую благодарность нашему поставщику CRM-решения - компании Sputnik Labs, оказавшей в этом вопросе большую и зачастую бескорыстную помощь). И здесь (при технологическом обеспечении работы клиентских менеджеров) также человеческий фактор очень важен. Необходимо создать условия, когда выполнение текущей работы станет технически невозможным без CRM-программы, а сама программа создаст условия более комфортной работы. Этого можно добится несколькими способами:
  1. включение в CRM-систему документооборота по подготовке сделок
  2. создание единого интерфейса пользователя (АБС, Хранилище, документооборот,
почта, общие файловые ресурсы)
  3. приуроченное к проекту обновление машинного парка
  4. учет различных пожеланий пользователей (с обратной связью)
  5. высокий уровень технической и административной поддержки
  6. проведение периодических семинаров - тренингов
  7. использование программы и отчетов по ее данным руководством, в том числе
высшим.
  8. эффективные (незначительные по объему и содержащие всю необходимую
информацию) инструкции для сотрудников разного уровня.

  По моему мнению, длительность полноценного CRM-проекта в России должна составлять порядка 2-3 года и даже более до момента, когда использование системы станет приносить реальные результаты. Здесь на сроки влияют многие факторы, такие как объем внедрения, уровень текучести кадров, территориальная разобщенность, состояние информационной инфраструктуры банка, заинтересованность (поддержка) руководства и пр. Ну вот - не удержался, разогнул пальцы и все-таки начал поучать, самонадеянно полагая, что что-то в этом понимаю. Постараюсь не увлекаться.

  Несмотря на то, что весь проект CRM вроде бы раскладывается на отдельные составляющие и каждую из них можно проанализировать, включить в план или реализовать, по моему убеждению для запуска проекта нужен опытный консультант, а еще лучше - потратить деньги на привлечение (последовательное) различных консультантов (с различными методиками) на различных стадиях проекта, особенно в его заключительной части. Это связано с тем, что ситуация в каждом банке сильно отличается (особенно в России структура банков редко соответствует сложившимся на западе стандартам). И нет двух проектов, полностью похожих друг на друга. Даже если две ситуации кажутся похожими, они на самом деле очень разные. Поэтому проектная команда вынуждена постоянно думать и искать нестандартные решения, проводить мозговые штурмы, генерировать идеи, в том числе и на основе общения с профессиональными консультантами и изучения различной литературы по связанным тематикам. Это необходимо для обеспечения возвратного эффекта внедрения, для чего нужно обеспечить максимально равномерное (соразмерное) развитие различных составляющих проекта. Это необходимо также, чтобы не потерять в течение проекта «Ноу-хау», т.е. куда проект движется, каким способом и какими средствами. Для заинтересованных читателей, начинающих проект внедрения CRM или только собирающихся это делать, приведу некоторые термины, на которые необходимо обратить пристальное внимание для успешности проекта:
  • Ключевые показатели эффективности (KPI)
  • Клиентоцентричность
  • Доверительные отношения (Intimacy)
  • Типология (или хотя бы сегментация)
  • Ценность клиента, время жизни (Life time value)
  • Обратная связь с клиентом, каналы связи
  • Удержание клиентов, прогноз ухода
  • Лояльность сотрудников

  Также нужно обратить внимание на ряд факторов, связанных с рисками проекта.
  1. Технологически не подготовленные сотрудники
  2. Высокие требования к конфиденциальности клиентской информации
  3. Сопротивление исполнителей, т.к. внедрение имеет следующие результаты:
  a. Открытость связей менеджера для руководства
  b. Эффективный контроль рабочего времени менеджера
  c. Документирование отношений (переговоров, договоренностей)
  d. Оценка компетентности и качества работы сотрудников
  e. Интенсификация работы сотрудников, сравнение результатов
  f. Данные системы могут противоречить личным предпочтениям
Для успешности проекта нужно также обеспечить получение основных преимуществ использования CRM, таких как:
  4. Единое On-line пространство информации, включая филиалы
  5. Стандартизация работы (фактически исключение творчества при обслуживании
там, где это не нужно, за счет этого повышение производительности)
  6. Управляемость (включая возможность анализа результатов маркетинговых
инициатив)
  7. Качественное планирование как текущей работы, так и экономических показателей
  8. Контроль отсутствия сделок по работавшим клиентам (удержание)
  9. Контроль окончания сделок для своевременной пролонгации отношений
  10. Плюс все то, что было отмечено как минусы с точки зрения исполнителей.

  То есть можно констатировать наличие противоречия между интересами руководства и сотрудников. От того, как оно будет решено, зависит естественно успех проекта. У лояльных сотрудников не должно возникать категорического неприятия нововведений, а другие сотрудники (не лояльные) собственникам не нужны. Похоже, что в данной области жесткость - это единственное, что обеспечивает управляемость и даже безопасность.

  Обычной проблемой является также отсутствие наработанной в системе стандартной отчетности, способной удовлетворить руководство банка. Отчеты имеют примитивный характер и не могут быть использованы напрямую. Это тоже дефект, требующий устранения как от проектных групп, так и со стороны разработчиков.
Проект внедрения отличается многогранностью (повторяюсь). Я попытался схематически представить различные составные части проекта и их взаимосвязь. Каждая из составных частей схемы является по-существу самостоятельным и довольно трудоемким подпроектом. Причем сложность состоит в том, что только при относительно равномерной их проработке возможно получение реального эффекта, в том числе и экономического.



  Особенное значение по-моему имеет KPI (показатели эффективности). Обычно считается, что показатели должны быть так или иначе связаны с финансами, поскольку финансы оказывают основное влияние на работу любой организации. Однако по моему мнению основным условием для построения системы показателей является условие целостности получаемой системы показателей. Поэтому важен контроль всех составных частейпроекта. Причем чем равномернее удастся контролировать составные части, тем выше будет надежность достигаемого результата в перспективе. Поэтому каждая из составных частей проекта CRM (понимаемого как идеология, технология и практика совершенствования клиентского обслуживания) требует отдельной и подробной проработки для выявления наиболее эффективных показателей, обеспечивающих контроль проекта в каждой области (в каждом подпроекте). Это очевидно сложная задача, систематизировать и контролировать информацию так, чтобы получить экономический эффект или ощутимые конкурентные преимущества так же сложно, как например создать бизнес.
В завершение, для краткого представления размышлений по необходимости своевременного развития CRM-идеологии представлю еще одну схему, на мой взгляд лаконичную и достаточно содержательную.



  За кадром текста осталось огромное количество информации и накопленных в ходе реализации проекта сведений. Однако для их изложения нужно создавать более содержательный труд, например развернутую статью или (кто чем не шутит) даже книгу. Я попытался разбить проект на составные части, однако надеюсь что таким образом способствовал пониманию, а также формированию некоей целостной картины работы CRM-системы, пониманию необходимости ее внедрения, ведь западные банки, выходящие постепенно на Российский рынок, обгоняют нас в этой области примерно на полвека. Правда, воспользовавшись их результатами и опытом, можно пройти этот путь как минимум раз в 10 быстрее.


Адрес источника: http://www.spklabs.com/