Задача менеджеров – предоставить максимальный объем данных.
Определение меры подробности, и вообще заносить – не заносить – это не должно входить в полномочия продавцов, поскольку фильтровать – это значит, возможно, лишать возможности руководству и других специалистов (маркетологов, например) выполнять их задачи, и задачи компании.
Поэтому иногда важно специально акцентироваться на этом, чтобы предупредить ситуацию, когда кто-то возмущается, что ему придется заполнять много данных. Фактически он пытается подменить собой руководителя – оценить, какой объем информации необходимо фиксировать, какой нет. А кто-нибудь ему давал такое право – подменять руководителя?
Ниже приводятся некоторые приемы и методы стимуляции менеджеров на работу с CRM-системами. Но при этом необходимо учитывать тип трудовой мотивации каждого сотрудника, т.к. эти общие стимулы могут оказывать разную мотивацию, в том числе и демотивацию.

1. Акцент на повышение автоматизации через предоставленные новые технические средства.
В случае очевидного выигрыша по времени вследствие автоматизации рутинных операций, если сама система достаточно удобна для ввода и работы с информацией, и она облегчает продавцам процесс фиксации информации – т.е. в системе многие рутинные операции автоматизированы, то продавцы воспринимают систему лояльно. Однако надо иметь в виду, что если система предполагает большей по объему информации, чем привыкли фиксировать продавцы до использования такого решения, привлекательность техническими средствами (более того, для использования их потребуется время, чтобы разобраться, освоить функции) может и не перевесить нежелание фиксировать информацию.

2. Административные меры: депремирование за анонимного клиента, отсутствие учета работы с таким клиентом в показателях работы менеджера.
Продавец сделал продажу, в учетной системе компания покупателя занесена – а в CRM-системе – нет. В этом случае продавец не получает полностью бонус с продажи. Однако такой способ предполагает контроль и сверку – какие контрагенты есть/нет в учетной системе и CRM-системе.

3. Поощрение не за полноту, а за актуализацию данных.
Это предполагает постоянный контроль полноты и заполняемости базы (точки аудита – например, каждую пятницу руководитель отдела продаж просматривать заполненные данные по каждому из сотрудников) – по крайней мере, на первых порах, и те продавцы, которые тщательно ведут базу – получают премию.
Например, 30 звонков сделал, а занес только 10 звонков (можно простимулировать и за эти 10 звонков) за фиксацию процедур назначать бонусную часть.

4. Постепенная замена старых стандартов на новые через ввод новых стандартов работы с наиболее важными или новыми клиентами.
Предположим, что выделяется группа VIP-клиентов, по котором в силу их важности вводится новый стандарт, новое правило – по этим VIP-клиентам (их как правило, не много) вносить максимум информации, по другим клиентам пока такого правила нет. А уже потом оно вводиться более легко – т.к. продавцы оценят удобство поиска информации по VIP-клиентам

5. Формирование новых квалификационных требований при найме. Новые кадры под новые технологии.
Иногда бывает проще обучить новых, чем переучивать старых продавцов. Когда приходит новичок, его ставят перед фактом – вести данные по клиентам. В то же время как существующие продавцы не хотят переходить на новые схемы работ

6. Работа с персоналом в части доведения целей компании до уровня подразделений и персонала.
Руководящий состав проводит систематическую работу с менеджерами, с ключевыми продавцами и доводят основную идею – что клиентская база – это ценность всей компании, а не достояние конкретного продавца.

7. Введение новых эталонов продаж, персонализированных в топ-менеджерах, являющихся лидерами продаж.
В качестве образца лучших продаж разбираются продажи топ-менеджеров, которые используют CRM-систему и вносят туда информацию.

8. Тотальное обучение.
Для всех в компании запускают серию семинаров по маркетингу и клиентоориентированности? пока не будет решена задача – доведения важности этих моментов – что к этому причастны все.

9. Пересмотр должностных обязанностей.
Перезаключается трудовой договор, редактируются должностные инструкции у продавцов, закрепляющие новые обязанности.

10. Изменение регламентов, описания бизнес-процессов.

Руководитель отдела продаж пишет регламенты – новый порядок работ, или приглашаются внешние консультанты для реорганизации бизнес-процессов, которые также по результатам своей работы предоставляют регламенты и воплощают их в жизнь. Это не возможно в тех компаниях, где продавцы диктуют свои условия, где продавцы имеют большой вес – там регламенты не проходят, поскольку отдел продаж слабоуправляемый.

11. Введение игровых элементов в работу (конкурс, соревнование и т.д.).
Например, на самого детально описанного клиента, или на интересные заметки в СРМ-системе. Вообщем, игровой момент

12. Учет завершения, закрытие сделки только по решению вышестоящего руководителя.
Здесь имеется в виду, что продажа прошла, но пока руководитель отдела продаж не просмотрел всю историю продажи и не принял решение о состоявшейся сделке – считается, что сделка не завершилась.